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评价中心恰似“写剧本”
发布日期:2012/6/15 来源:中欧商业在线

评价中心恰似“写剧本”
[2012年06月号总第50期] 陆红军 

        二战结束后,为了获得更为准确的管理者人才预测,美国电话电报公司做了一个有趣的评价中心试验:对几百名管理人员候选人进行测试,将结果密封,8年后在直接提升的经理中核对。结果发现,有64%的人在预测之内。如果任意提拔,正确率仅15%;经过管理部门提名的正确率为35%;经部门推荐结合评价中心提拔的正确率达76%。经济效益也很显著,如美国一家大公司当时通过评价中心选拔一批销售经理,花费34万美元,而增加的收益为490万美元。美国福特汽车公司形成的“生产监督员遴选系统”选拔和培训了大批优秀的管理人员,对公司第一线生产管理培养和形成福特品牌发挥了明显的作用。
        如今,评价中心的用途越来越广泛,从原先的军工业、制造业、传统领域发展到公共管理部门、特殊行业和现代服务业,和各行业的结合与创新,形成了具有行业特色而且行之有效的评价程序。可以预测,未来将进入一个创新型评价中心的时代。

评价中心的突破

        评价中心的突破,主要在以下四个方面:
        注重整体,克服局限  评价中心的整体性优势突破了其他评价方法的局限性,如表1所示。
        为一些重要行为贴上标签  与任务法或个性法对管理工作的分析相比,评价中心标准只是为一些重要行为贴上标签,看上去往往与传统的管理任务(如计划)或个人品质(如灵活性)相似,但评价中心的标准是由可以在工作或模拟中验证的行为所构成的。人们用观察、个别交谈、小组评议会和问卷调查等形式,对管理工作进行细致的检验,从中得出成功管理的必需行为。


        评价人员必须验证正在进行的行为,根据各种标准尺度区分各种行为,并进行可信的评级。这些标准尺度必须与全面的评价等级相对应、对工作行为具有预测性,还必须为被评者和接受反馈的管理者所理解。事实上,管理工作有许多以层次、职能和文化背景为转移的不同标准和不同尺度形式,这也许是管理行为难以测评的重要原因。
        以多个情节或冲突构成剧本  一部好电影关键在于剧本的质量,而好剧本是由一系列的故事情节或冲突行为所构成的,评价中心以模拟为核心的多元技术取代了单一的纸笔测验,正如以多个情节或冲突构成剧本一样。当然,评价中心的行为案例比电影剧本复杂得多,这也是它成为行为科学、社会测量与哲学方法论追逐研究焦点的重要理由。
        由于评价程序是评价概念在行为一致性方面的产物,模拟练习是为这些与实现目标工作有关的行为取样设计的,模拟练习中能够证实的行为就是工作中行为的指标,因而模拟练习必须与这一工作的各个重要方面非常相似,做到这一点极为困难,这也是评价中心技术的突出贡献。
        然而,评价程序不应是某项技术任务或工作的拷贝。因此,正如电影剧本虚拟角色一样,最可行的方法是设定一个实际但并不存在的职位,如评价港务安全监理,可以设想一名专职监督员和几名助手,助手负责收集处理每天港口的船只往来、气象资料与水运情况并向监理报告,监理则应在不同情况下处理复杂的安全事务。
        标准化程序降低主观性  虽有多方面训练有素的评价人员,但仍很难避免主观偏见与疏误。因此需要多重多样的评价程序,评价人员就有机会反复观察测评对象在各种情景中的行为,结果会更可靠和有效。评价中心的标准程序包括:工作分析、评价设计、人员培训、行为观察、行为分类、根据评价进行分析比较、对每个人进行总体评价、最终形成决策与对未来行为的预测。
        这些标准化程序还能用于面试诊断、教育评估、专才评价和人际关系方面。实践表明,标准化程序的组合运用能使评价更加客观准确。

可能的误区

        评价中心成熟的标志之一是拥有了反思自己和自我批判的能力。许多重要的评价中心支持者已经提出了伦理道德、评价标准和鉴别效度等疑问。评价中心往往存在下面这些专业与伦理方面的问题:
        标准化的误区  评价中心的广泛运用促进了标准化建设,然而人们往往容易陷入两个误区:
        一是企图将各组织中的评价程序静止地模式化。例如,为了验证作为基础的标准尺度,就用标准工作分析方法去考察员工的行为,并将其作为有效行为的样板。这种思路的偏忽在于假设管理工作是一成不变的。人们还假设,有效的工作行为可以用一个包括10~200个要素的模式加以解释。事实上,这种假设并不是在所有条件下都成立的。
        二是将评价中心的个别方法截取出来,在使用中却又没按基本准则来操作,忽视整体性和系统性,结果造成盲目和不完全,这是在社会上采用评价中心技术时最易犯的错误之一。
        鉴定型评价中心:找出薄弱的标准尺度  鉴定型评价中心用于选拔时,关键在于,它假设个人会一直处于目标职位上,那些鉴定标准尺度对于那个职位十分重要。在选拔过程中,评价中心应该鉴别那些符合要求的关键行为标准,而不是那些很容易被改变的标准。如选拔一个上市公司董事会秘书,其关键行为是协调利益相关方的表现。一个好的董秘,必须在股东、董事、经营者及投资者之间善于沟通,才能形成良好的公司治理与有效的决策行为。因此,沟通协调行为就是鉴别董秘胜任能力的关键。
        事实上,鉴定型评价中心只关心那些被选中对象的发展。也就是说,表现很差的人既得不到晋升,也得不到进一步的发展。但是,表现出色的人虽然可以得到晋升,却未必能在成功所要求的各个标准尺度上合格。因此,那些比较薄弱的标准尺度就成了发展目标。
        发展型评价中心:别被结果吓倒  人们常常认为,交际技巧和处事能力能够后天学习,而个性特点如认知风格和灵活性则难以改变,其实不然。领导行为练习可以提升管理者的能力,领导能力、敏感性、管理控制力和口头交际能力都可以通过训练来提高。如飞行员的选拔评价程序,本意是用来鉴别飞机员空中驾驭飞行器的才能,但事实上已经进演成为训练飞行技能的工具和平台。
        但有两个更复杂的问题影响了发展型评价中心。首先是有些测评对象往往被评价的结果吓倒。事实上,这些结果绝不能用在行为评价中,而应该用来证实发展机会,这要求上层管理者正确使用评价中心。另外,当代迅疾的变革使得管理层普遍感到失落,发展变得越来越快而令人麻木,这样,在评价的各种练习与总结中,专业评价员与企业评价员必须加强合作与沟通。

*****

        尽管评价中心在晋升、选拔和管理能力等方面有很好的预测效果,但似乎时代的发展超越了评价中心自身方法的进步,尤其是方法论的研究有待加强,对评价中心的方法研究,并不能取代对其方法论的研究,前者带有技术性,后者则是战略性的。离开战略目标,评价中心要作为专门技术便难以快速发展。

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